Former ou recruter : face à un besoin de compétences, l'entreprise compare deux voies qui n'ont ni le même coût, ni le même délai, ni les mêmes risques. Le bon choix dépend de l'écart à combler, de l'urgence et des profils déjà présents.
La question de former ses salariés ou recruter de nouveaux profils est l'un des arbitrages les plus frequents de la gestion des compétences. Elle se pose chaque fois que l'entreprise identifie un écart entre les compétences disponibles en interne et celles dont elle a besoin pour exécuter sa stratégie. Plusieurs critères permettent de trancher.
Quand former est préférable
La formation interne est préférée quand les compétences à développer sont accessibles par apprentissage pour les profils en poste, quand la durée de montée en compétences est compatible avec les besoins opérationnels, et quand le profil formé possède déjà la culture d'entreprise et le réseau interne qui font souvent autant que la compétence technique.
La fidélisation est un argument supplémentaire : un salarie qui voit l'entreprise investir dans son développement est plus engagé et moins enclin à partir. Cet effet de rétention a une valeur économique réelle qui s'ajoute au coût de la compétence acquise.
Quand recruter est plus pertinent
Le recrutement externe s'impose quand les compétences requises sont trop éloignées des profils existants pour être développées dans un délai acceptable, quand l'entreprise cherche aussi à renouveler ses pratiques ou apporter un regard extérieur, ou quand le volume de postes à pourvoir dépasse la capacité de formation interne. Il apporte aussi une diversité de parcours et d'expériences qui enrichit la culture collective de l'organisation.
Comparer les coûts complets
Le coût d'un recrutement ne se limite pas au salaire proposé : annonce, cabinet éventuel, temps passé en entretiens, intégration et montée en charge du nouveau venu pèsent aussi. Une erreur de recrutement, découverte pendant la période d'essai ou plus tard, oblige à tout recommencer. La formation a elle aussi un coût complet : frais pédagogiques, temps d'absence du salarié et période d'apprentissage pendant laquelle sa productivité reste limitée. Mettre ces éléments côte à côte évite de comparer un prix de stage à un salaire.
Les voies intermédiaires
L'alternative n'est pas toujours binaire. La mobilité interne permet de déplacer un salarié vers un poste proche de ses compétences, puis de recruter sur un poste plus facile à pourvoir. L'alternance forme un nouveau profil aux méthodes de l'entreprise. Le recours temporaire à un indépendant ou à un consultant couvre un besoin pointu le temps de former quelqu'un en interne.
Anticiper avec la gestion des compétences
Les entreprises qui cartographient leurs compétences et anticipent leurs besoins, dans une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels, arbitrent mieux et plus tôt. Elles repèrent les départs à venir, les métiers en tension et les salariés capables d'évoluer, et l'entretien professionnel est l'un des moments où ces informations remontent. Les repères pour choisir le bon moment pour former ses salariés et la méthode pour piloter la formation, du besoin à l'évaluation prolongent cette réflexion.
Les risques propres à chaque option
Former comporte un risque d'échec : le salarié peut ne pas atteindre le niveau attendu, ou quitter l'entreprise une fois formé. Une clause de dédit-formation, encadrée par la jurisprudence, permet dans certains cas de demander le remboursement d'une formation coûteuse en cas de départ anticipé, mais elle ne remplace pas un vrai projet d'évolution. Recruter comporte le risque inverse : un nouveau profil compétent qui s'intègre mal à l'équipe ou à la culture de l'entreprise. Dans les deux cas, un accompagnement par le manager durant les premiers mois réduit ces risques.